2020年中國運(yùn)動鞋服行業(yè)發(fā)展格局及趨勢分析：優(yōu)質(zhì)龍頭發(fā)展共同點(diǎn)[圖]

運(yùn)動鞋服王密 2020-06-01 06:33 來源：智研咨詢

我國運(yùn)動鞋服行業(yè)仍然處于快速成長階段，根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2019年國內(nèi)運(yùn)動鞋服市場增速達(dá)17%（VS全球運(yùn)動鞋服市場7%的增速），規(guī)模達(dá)到459.5億美元，且未來5年仍然能保持CAGR9%-10%的速度成長。

2007-2024全球/中國運(yùn)動鞋服市場規(guī)模趨勢及預(yù)測（百萬美元）

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2019年達(dá)12%，但對比全球其他市場，滲透率仍有提升空間（中國12% vs 全球19%）。滲透率的提升的動力主要來自于：1）居民逐步重視健康的生活習(xí)慣，更多的參與到運(yùn)動活動中，同時在消費(fèi)升級的過程中對于專業(yè)化的運(yùn)動鞋服需求逐步提升；2）冰雪運(yùn)動、馬拉松、瑜伽等細(xì)分領(lǐng)域在國內(nèi)市場的崛起，推動運(yùn)動鞋服行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

2007-2022 年全球/中國運(yùn)動鞋服滲透率及預(yù)測（%）

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前4 大客戶分別為耐克、阿迪達(dá)斯、優(yōu)衣庫和 PUMA，2019 年四大客戶貢獻(xiàn)了申洲超過 80%的收入體量。與此對應(yīng)申洲占耐克/阿迪達(dá)斯/優(yōu)衣庫/PUMA的訂單比例分別為 17%/15%/15%/40%左右，均為四家客戶的第一大供應(yīng)商。從目前耐克、阿迪達(dá)斯的策略來看，也一直在優(yōu)選供應(yīng)商，供應(yīng)商數(shù)量目前呈現(xiàn)減少的態(tài)勢。

2014-2019年耐克持續(xù)精簡供應(yīng)商（個）

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Nike 在最大供應(yīng)商處采購占比（%）

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運(yùn)動鞋服頭部公司的市占率進(jìn)一步提升，2019年CR5達(dá)到72.8%（2018年為69%），國內(nèi)龍頭安踏集團(tuán)/李寧集團(tuán)市占率分別達(dá)到16.4%/6.3%。國內(nèi)市場中耐克/阿迪達(dá)斯超過 50%的流水由頭部渠道商滔博和寶勝兩家貢獻(xiàn)。

2011/2015/2019 年運(yùn)動鞋服品牌 CR5/CR10（%）

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2010-2019年國內(nèi)市場運(yùn)動品牌零售流水份額占比（%）

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一、龍頭共同點(diǎn)

1、專注優(yōu)勢領(lǐng)域，以客戶需求為導(dǎo)向

運(yùn)動鞋服的龍頭公司在過往的戰(zhàn)略選擇上我們可以看到具備專注和與時俱進(jìn)這一共同點(diǎn)。聚焦于自己的強(qiáng)勢領(lǐng)域，注重積淀同時根據(jù)市場需求進(jìn)行合理的調(diào)整。1）專注于強(qiáng)勢領(lǐng)域意味著資源投入更為集中，效率更高，同時使得在研發(fā)、渠道管理端的競爭壁壘更強(qiáng)；2）戰(zhàn)略在聚焦的基礎(chǔ)上跟隨市場需求進(jìn)行調(diào)整，才能在競爭中保持優(yōu)勢地位。

2015-2019年NIKE收入及占比趨勢

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2015-2019年ADIDAS收入及占比趨勢

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2015-2019年UNIQLO收入及占比趨勢

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2015-2019年P(guān)UMA收入及占比趨勢

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與時俱進(jìn)，切入運(yùn)動鞋服市場，緊抓住全球運(yùn)動鞋服高景氣度的機(jī)會，與耐克、阿迪達(dá)斯等品牌展開合作，運(yùn)動類產(chǎn)品收入占比逐年上升。

2011 年公司運(yùn)動產(chǎn)品占比超過 50%，到 2019 年超過 70%。

（1）安踏體育

安踏集團(tuán)發(fā)展經(jīng)歷了工廠批發(fā)的 1.0 時代、品牌批發(fā)的 2.0 時代、零售導(dǎo)向的 3.0 時代，公司目前品類矩陣完善，渠道運(yùn)營成熟，進(jìn)入“單聚焦、多品牌、全渠道”的 4.0 時代。

隨著市場需求的變化，為了擴(kuò)大生意規(guī)模，公司圍繞運(yùn)動鞋服這一領(lǐng)域進(jìn)行了投資并購，先后收購了運(yùn)動時尚品牌 FILA、冰雪戶外運(yùn)動品牌 KOLON、迪桑特等，打造了多品牌矩陣，以此來吸引更多的消費(fèi)者。到2019 年FILA 品牌已經(jīng)貢獻(xiàn)集團(tuán) 45%左右收入，迪桑特品牌流水也超過 10 個億。

安踏集團(tuán)旗下品牌市占率（%）

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（2）李寧

對于李寧集團(tuán)而言，其擁有“李寧”這一其他品牌無法復(fù)制的運(yùn)動基因，品牌也就這一基因進(jìn)行了良好的傳承。基因進(jìn)行了良好的傳承。李寧在 2008 年奧運(yùn)會開幕式上點(diǎn)燃主火炬的光輝形象幫助李寧集團(tuán)曝光度提升，2012 年 11 月，李寧集團(tuán)獲得了中國職業(yè)籃球比賽（CBA）的合作伙伴資格，合約持續(xù)到 2020 年。作為中國籃球的最頂級聯(lián)賽，2017 年 CBA 與 CCTV 簽訂了長達(dá) 10 年的合同，這期間最重要和最精彩的比賽都將在 CCTV5 播出。

堅持產(chǎn)品原創(chuàng)與創(chuàng)新，成為成長動力。在產(chǎn)品端，李寧集團(tuán)圍繞跑步、籃球、訓(xùn)練、羽毛球以及運(yùn)動時尚五大品類，將有限的資源集中在核心品類上。與此呼應(yīng)，李寧開設(shè)了一系列專業(yè)的品類店鋪，如籃球店和跑步店，增強(qiáng)某一品類客戶的體驗(yàn)，打造專業(yè)的購物環(huán)境和銷售支持。

與時俱進(jìn)，與時俱進(jìn)，2018 年推出運(yùn)動時尚產(chǎn)品線“中國李寧”，圍繞核心品牌進(jìn)行多發(fā)展年推出運(yùn)動時尚產(chǎn)品線“中國李寧”，圍繞核心品牌進(jìn)行多元發(fā)展。中國李寧產(chǎn)品線的特點(diǎn)在于主打高端產(chǎn)品和年輕化產(chǎn)品，吸引更多的年輕消費(fèi)者，成功使得李寧品牌的煥活，截止 2019 年，中國李寧渠道數(shù)量達(dá)到 120 家左右，門店平均店效達(dá)到 60-100 萬/月。

2、組織架構(gòu)根據(jù)戰(zhàn)略需要進(jìn)行調(diào)整

（1）申洲國際

智研咨詢發(fā)布的《2020-2026年中國運(yùn)動鞋服行業(yè)市場發(fā)展規(guī)劃及投資趨勢分析報告》數(shù)據(jù)顯示：早在 2005 年，申洲率先在東南亞進(jìn)行產(chǎn)能的前瞻性布局。申洲國際早在 2005 年在柬埔寨建廠、2013 年布局越南產(chǎn)能，2015 年基本實(shí)現(xiàn)縱向一體化布局。截至目前，成衣方面，海外成衣產(chǎn)能占集團(tuán)份額 30%+，面料產(chǎn)能占比接近 50%。這一布局的戰(zhàn)略意義在于，在東南亞地區(qū)人工、資源、稅收等方面成本均小于國內(nèi)，因此有益于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。此外，當(dāng)前東南亞的生產(chǎn)成本也在上升過程中，因此早期建立起來的壁壘會更難以被復(fù)制。

海外生產(chǎn)效率已經(jīng)達(dá)到內(nèi)地的 80%-90%左右。我們可以看到，在疫情期間，這一布局起到重要的作用，在國內(nèi)疫情嚴(yán)重階段，海外工廠一直維持正常運(yùn)作，而后國內(nèi)工廠恢復(fù)運(yùn)營使得公司的產(chǎn)業(yè)鏈條獨(dú)立而又完整穩(wěn)定，在不穩(wěn)定的市場中優(yōu)勢更加明顯。

申洲國際面料產(chǎn)能占比情況（%）

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申洲國際成衣產(chǎn)能分布情況（%）

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（2）安踏體育

2009年收購 FILA，標(biāo)志著安踏多品牌戰(zhàn)略的開端，安踏也因此進(jìn)入了多品牌事業(yè)部的，標(biāo)志著安踏多品牌戰(zhàn)略的開端，安踏也因此進(jìn)入了多品牌事業(yè)部的架構(gòu)。FILA 2015 年推出的 KIDS 系列，2017 年發(fā)布的 FUSION 系列，也構(gòu)成了FILA 三個 BU（業(yè)務(wù)單元）的品牌矩陣。多品牌從根本來說就是要做到協(xié)同，而協(xié)同的根本是“人”。市場中不乏多品牌失敗的案例，很多國際品牌擁有強(qiáng)大的人才庫，卻受制于總部教條式的管理模式，使很多正確的戰(zhàn)略最終流于形式。FILA 品牌在 2019 年收入占集團(tuán)比重達(dá)到 44%。

（3）李寧

2015 年創(chuàng)始人李寧回歸，提出打造李寧品牌體驗(yàn)價值的策略，從產(chǎn)品品牌、渠道和零售運(yùn)營能力全面提升公司業(yè)務(wù)。2019 年 9 月 2 日公司公告宣布董事會主席兼代理行政總裁李寧調(diào)任聯(lián)席行政總裁，任命前優(yōu)衣庫（迅銷集團(tuán)）全球執(zhí)行董事、優(yōu)衣庫中國 COO、優(yōu)衣庫韓國CEO高坂武史（日籍華人，中文名錢煒）擔(dān)任聯(lián)席行政總裁。此后圍繞零售效率的提升對公司的渠道管理和供應(yīng)鏈進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

3、重視員工培養(yǎng)，打造高執(zhí)行力團(tuán)隊

（1）安踏體育

整個管理團(tuán)隊以CEO為核心，堅持以生意為導(dǎo)向，每個團(tuán)隊成員都有自己的考核指標(biāo)，某種程度上來說，我們認(rèn)為“狼性”文化已經(jīng)滲透在安踏的團(tuán)隊精神中。能打勝仗，多打勝仗的企業(yè)文化更是持續(xù)成長的核心動力。公司從上到下都是一個素質(zhì)過硬的團(tuán)隊，具備迎接挑戰(zhàn)的能力。

自2020 年1月下旬疫情爆發(fā)以來，公司快速響應(yīng)，積極推廣線上渠道，在團(tuán)隊的高執(zhí)行力下，天貓旗艦店、微商城及社群銷售等方式全面展開引流并轉(zhuǎn)化銷售的工作，且給予一定的折扣優(yōu)惠吸引消費(fèi)者，估算 Q1 集團(tuán)電商流水實(shí)現(xiàn) 40%+的快速增長。

（2）申洲國際

申洲國際向來重視人才培養(yǎng)和員工福利，員工的穩(wěn)定性較行業(yè)平均水平較高。公司近幾年員工成本占收入比重超過 20%；生產(chǎn)團(tuán)隊穩(wěn)定，平均每月流動率水平從 2012 年的 6.68%下降至 2019 年 4%左右。

2019 年人均工資接近7萬元，考慮到海外員工占比提升且海外工薪水平較低，實(shí)際公司國內(nèi)員工的待遇在行業(yè)中屬較高水準(zhǔn)。連續(xù)多年為員工提供春運(yùn)包車接送往返活動，面向 14 個省市途徑近 300 個站點(diǎn)，打造員工歸屬感。在 2020 年疫情期間，公司盡量穩(wěn)定老員工，給予員工相應(yīng)補(bǔ)貼，新員工的招聘上保持了一定的靈活性。考慮疫情結(jié)束后終端消費(fèi)需求恢復(fù)會快于供應(yīng)鏈的恢復(fù)。因此公司不采取裁員等操作，以保證應(yīng)對未來的需求。

2010-2019年申洲國際人均收入趨勢