2019年上半年中國零售行業(yè)各領域發(fā)展差異、中外零售對比及中國零售行業(yè)發(fā)展趨勢分析[圖]

    無論是海外的沃爾瑪、亞馬遜，還是中國的阿里、京東，均驗證了零售行業(yè)能夠孕育超級公司，核心邏輯在于：高性價比的前提是規(guī)模化，而規(guī)模化的基礎是寡頭壟斷格局。從沃爾瑪、Costco 和 7-Eleven 的案例來看，優(yōu)秀的零售公司均是通過提升供應鏈效率、保持價格優(yōu)勢和合理的利潤率，實現(xiàn)規(guī)模的不斷成長。與海外成熟市場相比，我國仍是成長型國家，零售集中度極低。行業(yè)整合周期的力量將遠遠強于經(jīng)濟波動周期，這種力量指引的方向就是零售集中度的快速提升。

    從全球來看，零售行業(yè)具備孕育超級公司的土壤 ，而這些超級公司大多聚焦大眾消費市場 。2018年美國和日本銷售額排名前十的零售公司，既有實體門店，也有電子商務，既有綜合賣場，也有品類殺手，但共同的特點都是誕生于大眾消費市場，擁有寡頭壟斷的行業(yè)地位。所謂大眾消費，聚焦的是80%用戶的80%需求，其價值觀趨同，即便宜買好貨，也就是常說的性價比。高性價比的前提是規(guī)?；?，而規(guī)?；幕A是寡頭壟斷格局。

    規(guī)模效應是零售巨頭的最大紅利，體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，包括生產(chǎn)、采購、物流、運營、營銷等；補貼帶來的規(guī)模優(yōu)勢是短暫的，效率帶來的成本優(yōu)勢才是可持續(xù)的；規(guī)模與效率優(yōu)勢帶來下的合理盈利率，則是防御挑戰(zhàn)者的最強護城河。美國的Walmart與Costco，日本的7-eleven，雖然分布在不同的國家，隸屬于不同的業(yè)態(tài)，所處的社會背景也不盡相同，但最終能夠穿越周期靠的都是遵循零售本質。無論是Walmart的“天天低價”、Costco的“永恒的便宜”，還是7-Eleven的加盟賦能體系，追求的都不是凈利率的提升，而是提高供應鏈效率，降低運營成本，始終保持與競爭對手之間的價格優(yōu)勢，不斷搶奪市場份額。最終反映在報表上則是穩(wěn)定合理的盈利水平疊加高周轉的組合帶來的高ROE表現(xiàn)。

    一、 百貨

    受電商、購物中心等分流沖擊，百貨業(yè)態(tài)普遍呈收縮趨勢。美國和日本近15年數(shù)據(jù)來看，百貨市場份額一路下滑：美國從2004年的6.4%下滑至2018年的2.34%，日本從2004年的7.2%下滑至2008年的5.0%。我國零售業(yè)態(tài)更迭晚于發(fā)達國家，在線下零售發(fā)展的“黃金十年”，百貨占比先是從2004年的9.0%上升至2011年的9.9%，后快速下滑至2018年的6.4%。即便是龍頭公司，也很難逆轉業(yè)態(tài)衰退趨勢，擁有120余年歷史的“百貨公司鼻祖”西爾斯集團（Sears）連年關店、虧損后于2018年11月正式申請破產(chǎn)；百貨龍頭梅西百貨亦收入增長停滯，2016年8月宣布關閉100家門店，F(xiàn)Y2017-FY2019（截至當年1月底）分別關店66個、15個、12個。

2004-2018年百貨業(yè)態(tài)份額呈下降趨勢

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    與美國百貨以自營模式為主不同，我國百貨公司以聯(lián)營或收取租金為主要商業(yè)模式，本質是賺取級差地租，因此百貨公司的運營更多是物業(yè)管理，而非商品經(jīng)營。若百貨公司地處核心商圈，則自然坐擁旺盛客流，極易吸引品牌入駐，進而獲得較高的扣點水平。物業(yè)資源難以跨區(qū)復制，且多數(shù)地方國企憑借資源稟賦，占據(jù)當?shù)睾诵牧闶畚飿I(yè)資源。因此，國內百貨行業(yè)長期由區(qū)域零售公司主導，形成區(qū)域割據(jù)局面。如北京的王府井、首商股份，上海的徐家匯、新世界，湖北的鄂武商，安徽的合肥百貨，山東的銀座股份，廣州的廣百集團等。物業(yè)為王，國資主導決定百貨行業(yè)跨區(qū)擴張較為困難，集中度提升速度緩慢。

2011-2018年王府井和天虹股份門店數(shù)量

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    百貨行業(yè)作為珠寶、化妝品、服裝等可選消費的重要銷售渠道，對經(jīng)濟周期波動更為敏感。百貨公司同店數(shù)據(jù)與經(jīng)濟周期具有較強的相關性，以天虹股份數(shù)據(jù)為例，12年和15年兩輪經(jīng)濟增長低點，公司同店增長數(shù)據(jù)亦出現(xiàn)明顯下行。18年下半年以來經(jīng)濟下行較大，18年天虹股份同店增速降為1.6%，1Q19進一步降至-2.8%。

2011-2019Q1百貨公司同店數(shù)據(jù)與經(jīng)濟周期相關性

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    從調查數(shù)據(jù)來看，百貨公司的表現(xiàn)與行業(yè)基本一致，較難體現(xiàn)出龍頭紅利：2011-2018年百貨行業(yè)收入復合增速為6.1%，龍頭公司天虹和王府井分別為9.5%和5.4%。 估值亦反映擴張速度與經(jīng)濟預期，2010年以前，行業(yè)處于高速擴張+高估值期；2011年以來行業(yè)遭遇“戴維斯雙殺”，估值大幅下降；2017年以來隨電商沖擊減弱和經(jīng)濟復蘇行業(yè)估值有所修復，但依然受低成長性與經(jīng)濟預期壓制，行業(yè)市凈率接近1。具有擴張能力的龍頭公司享有估值溢價，如天虹股份PB在2左右，PE(TTM)在15X以上，高于行業(yè)整體水平。

2011-2018年可選消費與經(jīng)濟周期相關性

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    二、 超市

    從業(yè)態(tài)變遷看，超市業(yè)態(tài)出現(xiàn)晚于百貨，大賣場、便利店、生鮮超市等契合了消費者不同層次的需求。1993年以前，我國生鮮農(nóng)產(chǎn)品和日用雜貨均在農(nóng)貿市場銷售。后來外資超市如沃爾瑪、家樂福、麥德龍進入中國市場。2000年以來，我國大力推行“農(nóng)改超”，永輝超市、家家悅等國內連鎖超市興起，超市行業(yè)進入快速成長期。我國超市業(yè)態(tài)份額從2004年的21.6%大幅上升至2015年的32.3%，近幾年雖稍有下滑，但依然保持在30%以上。從海外零售市場來看，美國和日本超市業(yè)態(tài)的市場份額也未像百貨一樣呈現(xiàn)明顯下滑，美國維持在35%左右，日本維持在30%左右。

    商超行業(yè)正處于整合兼并的浪潮中，龍頭公司憑借雄厚的資金實力、扎實的門店運營經(jīng)驗、豐富的供應鏈資源，持續(xù)收割市場份額，行業(yè)集中度逐步提升。1）與百貨看重商圈物業(yè)資源不同，超市比拼的是商品運營能力。超市業(yè)態(tài)主要采取自營模式，其盈利的本質是賺取商品價差，因此各超市需不斷夯實前端運營水平和后端供應鏈能力，而運營經(jīng)驗更易跨區(qū)復制。2）超市的物業(yè)資源相對較易獲得，采用輕資產(chǎn)方式擴張，同時規(guī)模效應更加顯著。3）超市行業(yè)前期投入成本較低，凈利率較薄，經(jīng)營不善者退出更快，被龍頭收割市場份額。超市行業(yè)正處于集中度提升通道：據(jù)調查數(shù)據(jù)顯示，2018年我國商超行業(yè)CR10達36.6%，相比2015年提升4.2pp。

2014-2018年我國商超行業(yè)集中度持續(xù)提升

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2018我國商超行業(yè)市占率占比

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    從2016年盒馬鮮生引領新零售風潮，到永輝超市的創(chuàng)新迭代，再到生鮮餐飲化、前置倉、社區(qū)生鮮店、商超即時配送等諸多新興業(yè)態(tài)層出不窮。信息化程度更高、供應鏈能力更強、性價比更突出的零售企業(yè)最能享受到行業(yè)創(chuàng)新紅利。而龍頭公司在供應鏈升級、數(shù)字化改革，巨頭合作等方面更勝一籌，將加速行業(yè)整合。

    門店擴張方面，2018年永輝超市門店凈增加129家，同比增長22.3%，遠高于行業(yè)整體的7.9%。 收入增速方面，2018年家家悅和永輝超市收入同比增長20.4%和12.4%，過去幾年亦持續(xù)領跑行業(yè)。 盈利能力方面，龍頭公司基本保持2%-3%的凈利率水平，而人人樂、華聯(lián)綜超等公司連年虧損。持續(xù)的領跑帶來分化的加劇，是超市龍頭公司享受估值溢價的基礎。伴隨著整合兼并的加速，我們預計龍頭公司資產(chǎn)負債率及杠桿水平有望提升，推動ROE水平的提升。

2018 年各超市公司的門店增速

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    1、 Walmart（沃爾瑪）

    沃爾瑪?shù)某砷L史是一部規(guī)模擴張史。從鄉(xiāng)村小店到區(qū)域龍頭，再到全美霸主，最終成長為收入規(guī)模超過5000億美元，門店數(shù)量超過10000家的全球零售龍頭。沃爾瑪50年間門店數(shù)量復合增速達13.2%，收入復合增速達23.6%，利潤復合增速達22.0%。公司ROE常年維持在20%，為投資者創(chuàng)造了豐厚的回報。

    沃爾瑪自創(chuàng)建起，就堅持基于物流配送中心保障的擴張模式（即物流建設先于門店布局），平均單個物流中心覆蓋半徑320公里范圍內約150家門店，營業(yè)面積/物流倉庫面積的比例始終穩(wěn)定在8-10之間，自主運輸車隊配送比例超過75%，配送準時率和卡車裝滿率均高達99%，遠高于競爭對手，這也使得公司配送成本從70年代初期的3%下降至90年代的1.3%。

    運用先進的科技手段提升效率、降低費用，同樣是沃爾瑪自創(chuàng)建起所一直堅持的。公司幾乎引領了每一次新技術在零售行業(yè)的應用，從60年代率先使用計算機幫助管理存貨、銷售和財務，到80年代率先購買衛(wèi)星系統(tǒng)（該系統(tǒng)幫助公司建立了連接門店、物流中心、總部的即時數(shù)據(jù)傳送通道，并鎖定未來若干年語音及數(shù)據(jù)傳送費用），再到21世紀率先推廣RFID射頻技術（該技術有效減少人工成本、商品斷貨和損耗），根據(jù)FY1997年報中披露其每年在科技方面投入超過5億美元。通過完善的物流體系和強大的科技建設，沃爾瑪經(jīng)營效率持續(xù)提升，在快速擴張的10年間，存貨周轉天數(shù)一路下降，從70年代初期的80天下降至FY1991年的60天，人銷增長60%，坪效增長1.4倍。高效的供應鏈體系下，沃爾瑪?shù)倪\營成本得到嚴格控制。在FY1981-1991的十年間，公司綜合費用率從20%下降至15%，其中人工費用率下降約2個百分點，物業(yè)成本下降約1個百分點，配送費率下降約1.7個百分點，損耗率下降約0.5個百分點。

1986-2018年沃爾瑪存貨周轉天數(shù)趨勢

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    在長達 45 年的發(fā)展歷程中，沃爾瑪始終貫徹“天天低價”的戰(zhàn)略，以維持合理盈利水平為目標（3-4%的凈利率），根據(jù)費用率變化主動調降毛利率，即便在美國通脹高企的 1978-1981 年間（CPI 達到 9%-12%）也不例外。高效的供應鏈體系，促使公司在快速擴張期費用率大幅下降，為低價戰(zhàn)略的執(zhí)行留足空間，進而成功搶占更多市場份額。公司將費用率的降低充分讓利給消費者，長期保持著 5%的左右的經(jīng)營利潤率，這為低價搶占份額的戰(zhàn)略執(zhí)行提供了充分空間。

    2 、Costco（好市多）

    相比于老牌超市巨頭沃爾瑪，Costco是美國大賣場中絕對的后起之秀，公司尋求差異化競爭路徑，精選爆款SKU，采用付費會員機制，從而實現(xiàn)顛覆性的價格優(yōu)勢。2009年經(jīng)濟危機之后，高性價比渠道崛起，Costco在收入與利潤端表現(xiàn)皆勝于沃爾瑪，并保持一貫的穩(wěn)健。FY2009-FY2018年，Costco營收/凈利潤復合增速為7.9%/12.5%；同期沃爾瑪收入端復合增速僅2.4%，凈利潤則自2015年起出現(xiàn)下滑。且Costco的ROE逆勢上升，F(xiàn)Y2016超越沃爾瑪，F(xiàn)Y2018達到26.6%（vs 沃爾瑪12.7%）

    Costco精選SKU、篩選客群與沃爾瑪?shù)?ldquo;大而全”模式有所差異，但本質上仍是提升供應鏈和運營效率實現(xiàn)終端極致性價比。Costco為代表的會員制倉儲超市，是一種偏向“批發(fā)”的零售業(yè)態(tài)，基本經(jīng)營理念為聚集會員的零散購買力，統(tǒng)一向大型廠家訂貨，獲得批發(fā)折扣，取締中間環(huán)節(jié)，使得進貨成本盡可能降到最低，并讓利給消費者。

    Costco選擇設定收入2%為會員費率（基本等同于整體凈利率），商品幾乎不盈利（商品毛利率11.0%與運營費用率10.0%基本持平）。常態(tài)下優(yōu)秀零售公司凈利率約3-4%（Walmart 2017年前的情況），如忽略運營差異，2%的設定意味著主動出讓1-2%的利潤給消費者。

    運營費用端，倉儲超市模式業(yè)態(tài)中，倉庫貨架即門店，省去了銷售人員上貨、整理等步驟；同時減少廣告宣傳和促銷活動（Costco幾乎不做營銷），盡可能降低終端售價，將節(jié)約的期間成本返還給消費者。

    從財務結果看，Costco的SG&A費用率顯著低于Walmart （FY2018，10.0%vs 21.3%）。人效來看，Costco店均面積14.8萬平方英尺，店均員工僅75.8人；Walmart為17.5萬平方英尺，員工196.3人（且Walmart在2008年后出現(xiàn)了明顯的人員收縮）；Costco人效高達57.8萬美元/人/年，Walmart僅21.8萬美元/人/年。坪效來看，Costco坪效達到1278.9美元/平尺/年，約是Walmart（432.1美元/平尺/年）的3倍。作為印證，Walmart旗下的Sam’s Club坪效同樣也高于其體系內的大賣場。

低費用率支持低加價率

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倉儲超市的坪效普遍高于大賣場

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    3、7-Eleven

    美國地廣人稀催生了“大而全”的郊區(qū)大賣場，日本高密度城市則孕育了“小而美”的便利店。7-Eleven是最值得研究的便利店公司，其龍頭地位的奠定同樣源于深耕規(guī)模和效率的零售本質。

    7-Eleven的快速擴張在于加盟模式下合理費用分配力求效率最大化。在后端，公司承擔商品、信息、物流三大系統(tǒng)的開發(fā)和維護：這三大系統(tǒng)正是便利店高效運營的核心，銷路暢通的商品、精確及時的信息共享、優(yōu)質高效的物流配送形成了獨立店鋪難以與711抗衡的主要壁壘，是其進入711麾下的主要原因。在前端，公司負擔了80%的物業(yè)費，15%的商品滯銷費和全部的店鋪設備，保證終端店鋪商品優(yōu)質、店面明凈，在擴張過程中維持標準化。

    除了物業(yè)費與滯銷品處置費的剩余部分，加盟商主要承擔前端店員的人工費。公司對上萬家門店的店員招聘鞭長莫及，而店員高流動性、高密集性的特點決定了加盟商更適合擔任終端雇主的角色。

    7-Eleven 的效率優(yōu)勢則來自于選址、商品、服務三個方面。

    選址：采取集中開店策略，通過在一個街區(qū)密集開店以降低營銷和物流成本，成功攻占了一個街區(qū)之后再向周圍擴張，追求布點的“密”而非“廣”。得益于集中開店策略，711 夠維持在每一個街區(qū)的競爭優(yōu)勢，構建了對后來者的競爭壁壘。

    商品：強大的自有商品開發(fā)系統(tǒng)為快餐品類領先提供了堅實的后盾，711 專屬工廠比例高達 90%以上，全家、羅森的專屬工廠比例僅 55%、64%（2013 年數(shù)據(jù)）。2007 年 711 推出自有品 Seven-Premium，主打優(yōu)質爆款商品，再次提升商品優(yōu)勢。

    服務：從 1987 年與東京電力公司合作推出代收電費服務開始，711 不斷迎合消費者的服務需求，包括 Seven Bank ATM 服務和 Seven 輕松宅急送等。服務項目的推出增強了便利店的“便利”屬性，讓其成為深入社區(qū)的市政基礎設施的一環(huán)；便利店得以成為消費者日常生活的一部分，客流量與消費黏性得到有力保證。

    三、海外零售對比

    與海外成熟市場相比，中國零售行業(yè)成長性強、集中度低， 因此龍頭公司的規(guī)模成長是比任何其他成熟市場 最重要的衡量維度。中國仍然是成長型國家，社零增速維持在8%以上，同期美國和日本均在5%以下；同時零售集中度極低，2018年國內零售行業(yè)CR10為22.4%（含阿里、京東），若不考慮電商，則實體零售CR10僅為5.5%，同期瑞典、英國、德國、韓國等成熟市場的零售CR10均在40%以上。

2018年各個國家實體零售集中度

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    自20世紀80年代以來，美國線下零售市場持續(xù)兼并整合，市場集中度大幅提升，具體到各個細分領域集中度更高：如沃爾瑪在商超的市場份額達到25%以上；家居超市是家得寶和勞氏的雙寡頭競爭格局；藥店是Walgreen、CVS等公司的寡頭競爭；百貨行業(yè)則是Macy’s、J.C.Penney等龍頭主導。日本零售市場在20世紀90年代末起GDP與社會零售總額持續(xù)緩慢增長的背景下，龍頭零售憑借效率優(yōu)勢快速擴張：如7-Eleven、全家、羅森（便利店），永旺（百貨超市），山田電機（電器連鎖）、美思佰樂（食品超市）、堂吉訶德（藥妝連鎖）、無印良品（家居零售）、優(yōu)衣庫（服裝零售）、大創(chuàng)（百元店）等。

    規(guī)模、效率、合理利潤率構成的零售本質從未改變，但美國和日本形成的主流業(yè)態(tài)卻有所不同，背后原因在于二者的人口聚集形態(tài)不同。 美國地廣人稀催生了“大而全”的郊區(qū)大賣場：美國大部分城市人口密度低，地廣人稀，公路和私家車發(fā)達，位于郊區(qū)的超級大賣場占據(jù)了美國線下零售的主要市場份額（沃爾瑪、Costco、塔吉特、克羅格等）。 日本高密度城市則孕育了“小而美”的便利店：日本人口密度大、城市交通擁擠、租金昂貴，零售業(yè)態(tài)規(guī)模較小，以密集網(wǎng)絡狀的形式分布于住宅社區(qū)、車站商圈附近，因此便利店是日本的線下最主要業(yè)態(tài)（7-Eleven、全家、羅森等）。

    我國基尼系數(shù)處世界較高水平，居民之間收入差距較大，且不同層級城市及地區(qū)的經(jīng)濟水平差異巨大，呈現(xiàn)多需求多態(tài)并存的消費分層格局。而中國人口密度大、人工成本低以及線下市場區(qū)域割據(jù)的背景，為電商的發(fā)展提供了先天的肥沃土壤。2018年中國電商的規(guī)模達到5879億美元，滲透率達到23.7%。依據(jù)國家統(tǒng)計局披露的社零數(shù)據(jù)，剔除石油汽車等項目，2019年5月電商滲透率達到33.2%，大幅領先美國市場。微觀層面來看，2018年阿里，京東，拼多多GMV分別為5.7萬億、1.7萬億、4716億元，遠大于線下單體公司，這意味著電商龍頭在中國零售變革中將扮演極其重要角色。

互聯(lián)網(wǎng)龍頭企業(yè)體量與增速都遠高于線下零售企業(yè)

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    四、中國

    1、發(fā)展階段

    2001-2010年，社零復合增速超過15%，各業(yè)態(tài)門店快速擴張。2002年我國連鎖百貨門店僅有1551家，到2006年已翻了3.5倍至5353家；2002年我國連鎖便利店僅有3324家，2008年翻了近5倍至至16196家；2003年我國連鎖專業(yè)店數(shù)量為15412家，僅2004年一年就翻了3倍至47827家。百貨、超市、專業(yè)連鎖行業(yè)均呈現(xiàn)收入利潤的快速增長，以王府井、大商股份、重慶百貨等14家2001年前上市的零售公司為樣本，在2001-2010年間平均收入增速達23%，平均利潤增速達24%。同時，行業(yè)平均凈利率從2005年的1%上升到2010年的5%，平均ROE也從2%上升到15%。

    2011-2016年，網(wǎng)購爆發(fā)疊加社零增速放緩，實體零售普遍受到電商沖擊，開店速度、收入利潤、盈利能力都出現(xiàn)了明顯下滑。從開店速度來看，除少數(shù)龍頭公司仍有擴張動力外，大部分零售企業(yè)的展店已經(jīng)基本停滯。從業(yè)績增速上來看，2012年以來上市百貨&超市公司收入、利潤增速大幅下滑，14-16年多家公司出現(xiàn)負增長。從盈利能力來看，電商分流疊加人工&租金成本上升，實體零售企業(yè)凈利率持續(xù)下滑：9家超市企業(yè)算數(shù)平均凈利率從2011年的2.5%下滑至2015年的0，多家超市出現(xiàn)虧損；同時ROE從2011年的15%持續(xù)下滑至2015年的-3%。

    2017年至今是龍頭聯(lián)盟的階段。紅利期的電商更多地賺流量的錢，獲客成本大幅提高使巨頭目光重回線下流量洼地、突破生鮮與體驗業(yè)態(tài)等電商難以攻克的類目。線下零售公司紛紛站隊阿里騰訊，龍頭公司收購、入股不斷，接受巨頭改造或賦能的龍頭將更快實現(xiàn)數(shù)字化提高效率、獲得流量支持，更快搶奪中小玩家的份額，行業(yè)集中度提升。

2022-2018年國內零售市場發(fā)展趨勢

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    2、 電商

    高互聯(lián)網(wǎng)普及+低線下現(xiàn)代商業(yè)覆蓋，高城市人口密度+低人工成本，供需兩端“兩高兩低”的格局以及物流、支付等基礎設施的不斷完善，國內電商發(fā)展領先全球，且依然是零售市場最為重要的賽道。依據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，18年國內實物電商交易規(guī)模同比增長28.1%至7萬億元，對社零總額增量貢獻率達到44.9%；1-5M19，實物電商累計增速21.7%，同期整體增速僅為8.1%，實物網(wǎng)購在社零中累計占比提升至18.9%。預計未來三年實物電商仍將保持18.1%的復合增速，2021年規(guī)模將達11.6萬億元，在社零售總額中占比進一步提升至23.9%。

2016-2021年實物網(wǎng)購規(guī)模及預測

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2016-2021年網(wǎng)購用戶數(shù)及預測

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    電商用戶數(shù)增長源自低線市場和“銀發(fā)用戶”的滲透。2018年電商用戶同比增長15.1%至6.1億人，在總網(wǎng)民中占比達到73.6%。2017年，四線/五線電商滲透率僅為58%/50%，較一線/二線城市73%/63%的滲透率依然差距明顯；2018年，40歲以上網(wǎng)民用戶占比達到28.1%，低線市場、“銀發(fā)用戶”依然有滲透率提升空間。

    電商消費習慣的養(yǎng)成和履單成本的優(yōu)化推進。2018年電商整體滲透率為23.7%，其中消費電子、家電、服裝鞋靴等傳統(tǒng)電商品類滲透率領先；以食品飲料、家居建材等電商“邊緣”品類將是未來品類擴張重要類目。尤其是食品飲料，高行業(yè)天花板、且高頻剛需屬性，已然成為電商必爭類目。

品類滲透提升帶動單量增長

數(shù)據(jù)來源：公開資料整理

    以阿里系為例，F(xiàn)Y19，天貓平臺GMV增速22.6%，在整體GMV中占比提升至45.6%，而在天貓平臺主營品牌電商運營的寶尊電商GMV增速達到53.3%，阿里系電商的品牌化趨勢依然在延續(xù)；與之類似，拼多多平臺實際上也在推動低線市場的消費升級，2018年，拼多多平臺人均訂單量同比增加8.9單至26.5單，客單價則同比增加9.7元至42.5元。除平日購買外，電商高聚合和高傳播屬性使其也越發(fā)成為品牌新品首發(fā)的主要陣地，依據(jù)天貓官方披露，2018天貓全年新品數(shù)量超過5000萬，新品銷售在天貓旗艦店中銷售占比達到31%。

拼多多18 年客單價/人均訂單數(shù)增長明顯

數(shù)據(jù)來源：公開資料整理

    相比線下零售，電商缺少地理區(qū)位阻隔和實體貨架限制，在缺少新的流量紅利下，阿里、京東、拼多多三家的領先優(yōu)勢明顯，難以預期新的超級平臺出現(xiàn)：

    1）無論是用戶還是GMV 體量，三大平臺均與其他電商平臺拉開明顯差距。用戶數(shù)來看，截至5M19，淘寶/拼多多/京東移動端月活用戶數(shù)分別到達5.83/3.36/2.41億人；GMV規(guī)模來看，2018年，阿里/京東GMV規(guī)模分別達到5.73/1.68萬億元，是唯二規(guī)模達到萬億級別的平臺；拼多多GMV規(guī)模亦達到4716億元，且同比增速高達234%。

    2 ）三大平臺基本實現(xiàn)對互聯(lián)網(wǎng)用戶的全覆蓋，且迅速跟進與新興流量平臺的合作。5M19，淘寶&拼多多&京東三大平臺去重后移動端用戶數(shù)達到8.54人，以微信用戶數(shù)為標桿，對移動互聯(lián)網(wǎng)用戶的覆蓋度達到90.4%，實現(xiàn)了高、中、低購買力用戶的全覆蓋。且不同于拼多多崛起時阿里系與騰訊流量平臺的相互隔離，三大平臺均迅速與抖音、快手等新流量平臺達成合作，并迅速更近直播等新電商玩法。以及阿里官方披露，2018年，淘寶直播帶動的GMV已達到1000億元，未來三年預計將達到5000億元。

    3 ）以物流和支付為代表，電商基礎設施建設日趨完善，購物體驗之間的細微差異難以成為主導用戶去向的核心要素。截至2018年末，全國快遞營業(yè)網(wǎng)點數(shù)達到27.5萬個，全年快遞業(yè)務量達到507億單，異地快遞每單價格降至8.1元，當日達、次日達服務已經(jīng)成為各家電商的標配服務；2018年第三方移動支付交易規(guī)模達190.5萬億元，支付寶+財付通份額高達93.5%，從線上到線下，第三方支付習慣已經(jīng)全面養(yǎng)成，且被阿里巴巴和騰訊兩家牢牢把控。

    無社交，不電商”，社交電商方興未艾，行業(yè)規(guī)模處于快速成長期。2018年社交電商行業(yè)規(guī)模達到9672億元，在整個電商行業(yè)中占比到達10.6%，且未來三年仍將保持32.3%復合增速，預計2021年行業(yè)規(guī)模將達到2.24萬億元，傳統(tǒng)以搜素為核心的B2C電商之外重要賽道。

    大型綜合電商在社交和內容領域的迅速布局和用戶端的全覆蓋壓縮了新興社交電商平臺的生存空間，除已經(jīng)率先跑出規(guī)模優(yōu)勢的拼多多外，社交電商領域短期難以再出現(xiàn)大型綜合平臺機會。

    五、零售行業(yè)趨勢

    零售行業(yè)的變革源自對消費者需求的把握。行業(yè)偉大公司的誕生，首先是選對了最契合時代的業(yè)態(tài)，繼而是該業(yè)態(tài)中最優(yōu)秀的龍頭。前者依靠流量紅利下的行業(yè)擴張，后者則更加有賴公司在存量競爭下的精耕細作。

    國內電商的崛起分流和沖擊線下商業(yè)，連鎖零售跑馬圈地的紅利擴張時代快速終結，即便最優(yōu)秀的線下連鎖零售代表，也只能感嘆“戰(zhàn)勝了所有對手，卻輸給了時代”，繼而改擴張為轉型，尋求內生運營效率的提升。但電商同樣會面臨流量紅利逐漸枯竭的問題，電商平臺發(fā)展的同質化趨勢加深：無論平臺是以C2C、物流配送、特賣還是拼團起家，在發(fā)展過程中都不可避免地“天貓化”，開放平臺品牌入駐+傭金廣告實現(xiàn)流量變現(xiàn)，從產(chǎn)品設計、運營活動、品牌入駐到物流體驗的各方面差異在逐漸消弭。

    1、制造型零售的未來

    自有品牌是 渠道商的深度控貨。相比一般品牌，核心變化在于產(chǎn)品開發(fā)從上游制造端主導向下游消費端主導傾斜。傳統(tǒng)零售商強調前端流量運營、購物體驗的提升，更多解決的是吸引客流、把馬遷到河邊的問題，商品層面的改造較少涉及。 自有品牌戰(zhàn)略是零售商直接參與改造商品、掌握設計與定價權，縮短流通鏈條的同時實現(xiàn)定制化生產(chǎn)，提高終端性價比，解決讓馬喝水的問題。

    2、性價比

    性價比 消費契合大眾消費 的核心訴求。渠道效率和商品信息透明度的提高促使消費品向高性價比方向發(fā)展。高性價比對消費者有永恒吸引力，大眾消費者的購買決策形成了市場的主流價格帶，相似的消費偏好促成了爆品打造；主打大眾市場則易憑借規(guī)模效應實現(xiàn)單品收益的最大化，建立在生產(chǎn)和渠道效率上的性價比品牌有望借規(guī)模優(yōu)勢建立消費者心智壁壘。

    相關報告：智研咨詢發(fā)布的《2019-2025年中國新零售行業(yè)市場全景調查及投資方向研究報告》